„Ein neues Digitalprojekt, da freue ich mich drauf!“ – ein Satz, der selten in Unternehmen ausgesprochen wird. Warum? Weil es leider erlebte Realität ist, dass Projekte dieser Art misslingen und einen Scherbenhaufen hinterlassen. So werden beispielsweise teuer-implementierte CRMs nicht genutzt oder eigenentwickelte Apps nach wenigen Monaten wieder eingestellt. Dies führt zu viel Enttäuschung bei allen Beteiligten.
Das Netz ist voll mit Artikeln zu gescheiterten Digital-/Digitalisierungsprojekten, die das Geschäftsmodell des Unternehmens erweitern oder sogar neue Modelle ermöglichen sollten, zum Beispiel indem, über den Einbezug, Analyse, Auswertung und Verwendung von digitalen Kundendaten Mehrwert geschaffen wird. Diese scheitern nicht nur bei schwächelnden Unternehmen, sondern auch bei sehr erfolgreichen Konzernen.
Eine der weitreichendsten Folgen aus diesen Fehlschlägen ist, dass die Bereitschaft zur Digitalisierung, Innovation und der Kollaboration an neuen Themen sukzessive sinkt. Als langjährige Begleiter und Verantwortliche für solche Projekte möchten wir mit dieser kurzen Einführung einen Überblick geben und Hilfestellung leisten, damit es zukünftig mehr erfolgreiche Digitalprojekte gibt.
Methoden und Pläne reichen nicht
Es gibt viele Gründe, warum Digitalprojekte so selten zum gewünschten Erfolg führen. Dazu sind schon zig Artikel, Bücher, Videos erschienen. Fehlende Planung, mangelndes Wissen, unzureichender Kundenblick, zu wenig Daten, die falschen Daten, undefinierte Erwartungshaltung, kein definiertes Werteversprechen – die Liste ist lang.
Darüber hinaus werden Methodik und Umsetzung als Fehlerquellen identifiziert, welche dann immer zu langen Diskussion über agil oder nicht agil führen. In all diesen Punkten steckt eine Menge Wahrheit. Aus unserer Erfahrung fängt das Problem aber schon früher an und steckt meist tiefer in der Unternehmenskultur.
Alles beginnt und endet mit Kommunikation. Projekte leben davon, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer dauerhaft und konstant transparent miteinander kommunizieren. Projektmanagementmethoden sind nur Vehikel dieser Kommunikation und geben einen Rahmen und Zeitpunkte vor, an denen miteinander gesprochen und gearbeitet wird. All das versagt aber dort, wo feste Bilder von Abteilungen, Menschen, Teams und Führungskräften vorherrschen, die schon gar keine Kommunikation mehr zulassen.
Gemeinsames Ziel – gemeinsamer Weg?
Geht man ein neues Digitalprojekt an, so geschieht häufig Folgendes: Abteilung A möchte beispielsweise einen neuen digitalen Service in einer App abbilden. Die Kommunikation zu anderen Abteilungen im Unternehmen, der IT, dem Vertrieb oder dem Customer Service, ist bisher bei anderen Projekten nicht gut gelaufen. Die Folge: Die Beteiligten verstehen einander nicht.
In einem Beispiel aus unserer Praxis sah das dann so aus: Im Marketing und Sales wurde eine App entwickelt, um einen stationären Service (Brick & Mortar) Kunden auch digital anbieten zu können. Wegfindung, Öffnungszeiten, Bezahlung, alles war enthalten. Gemeinsam mit einer Agentur wurde dieses Projekt angestoßen. Gleichzeitig entwickelte die IT intern einen ähnlichen, funktionsärmeren Service, welcher primär für die Nutzung an einem stationären Rechner optimiert wurde.
Keine der beiden Gruppen sprach über sechs Monate miteinander, weil jeder annahm, dass die andere Gruppe das Projekt stoppen oder sogar verhindern würde. Am Ende kam es, wie es kommen musste: Beide Projekte scheiterten. Das Projekt aus Marketing und Sales, weil die App nicht in die bestehenden Lösungen integrierbar war, und die Lösung der IT, weil sie zu wenig Nutzen für die Kunden des Unternehmens hatte. In beiden steckten aber gute Ansätze, die man hätte nur miteinander verbinden müssen, um ein gutes Endergebnis zu haben.
Des Weiteren fehlt es an der grundlegenden Übersetzung zwischen unterschiedlichen Arbeits- und Erfahrungskulturen sowie Verständnis für die Ziele des Anderen. Die daraus erworbene negative Erwartungshaltung gegenüber den anderen Abteilungen ist für jedes Projekt nachteilig.
Vorurteile sind auf allen Seiten da
Sätze wie „Die IT brauchen wir gar nicht zu fragen, die erklärt uns nur, was nicht geht“ oder „Im Customer Service fehlt total der Blick für unser Unternehmensmodell und wohin es sich bewegen muss“ sind leider häufig zu hören. Am erschreckendsten ist dabei die Tatsache, dass diese Bilder oftmals von allen Seiten geteilt werden. So blicken IT und Sales gleichsam abschätzig, aber auf Basis unterschiedlicher Vorurteile auf die Marketingabteilung. Daraus entsteht ein Teufelskreis.
Was passiert? Es wird in Silos gearbeitet, gegebenenfalls werden externe Agenturen, Dienstleister hinzugezogen, Projektpläne erstellt, Budgets freigegeben und am Ende hat man ein Ergebnis, das weder den Kunden einen Mehrwert bietet noch in die Unternehmens-IT-Landschaft passt oder auf die Unternehmensziele einzahlt. Aus Silos entstehen keine erfolgreichen Projekte.
Aber was aktuell so ist, muss nicht so bleiben. Aktuelle Digital- und Transformationsprojekte brauchen aufgrund ihrer Struktur und der sich stetig wandelnden Anforderungen mehr Wissen und Kollaboration als früher. Daher ist ein Umdenken hier unabdingbar. Keine Fachabteilung kann heute mehr allein oder zusammen mit ein paar Externen komplexe Projekte stemmen. Es braucht hier all hands on deck.
Guidelines für erfolgreiche Kommunikation in Digitalprojekten
Schritt 1: eine echte Retrospektive des letzten Projektes oder vergangener Projekte.
Es kann und sollte ein erster Schritt sein, bisherige Fehlschläge zu analysieren und persönliche Angriffe und entstandene Vorurteile abzubauen.
Wichtig hierbei ist, dass die Leitung der Retrospektive eine Person übernimmt, die an bisherigen Projekten nicht beteiligt war, damit alle anderen sich frei austauschen. Dafür braucht es nicht zwingend eine unternehmensexterne Person, es kann einfach auch jemand aus einer anderen Abteilung sein. Allgemein gehören in die Retrospektive alle am Projekt Beteiligten.
Eine Retrospektive dauert, je nachdem wie erfahren das Unternehmen mit Retrospektiven ist und wie groß das Projekt war, ca. zwei bis vier Stunden. Nach mehreren Iterationen lassen sie sich auch schneller durchführen.
Wichtig für Führungskräfte: Die Retrospektive muss ein offener Austausch aller Projektbeteiligten sein. So können wirkliche Learnings und der Abbau von entstandenen Spannungen erreicht werden. Führungskräfte treten hier entweder aus der Retrospektive heraus oder begreifen sich als Teil des Teams und hören zu und nehmen mit. Dann ist eine Retrospektive erfolgreich.
Und der Erfolg führt dann auch dazu, dass wieder mehr Vertrauen und vor allem auch Verständnis für die Herangehensweise und Ansichten anderer Abteilungen entstehen. Was, wie in unserem Beispiel mit der Parallelentwicklung zu Beginn des Artikels, zum Scheitern verurteilte Digitalprojekte verhindern kann.
Schritt 2: ein Meeting oder Kick-off zum Abgleich kommender Digitalprojekte auf die Ziele (Unternehmen, Kunden) auf Ebene der Führung.
Also: Butter bei die Fische. Wer plant was? Mit welchem Ziel und worauf zahlt das ein? All das mag nach einer Selbstverständlichkeit klingen, ist aber, aus unserer Erfahrung, selbst in Dax-Unternehmen heute keine gelebte Realität. Innerhalb dieser Vorstellungen kann dann ein einheitliches Zielbild all der Projekte und Lösungen sowie der Umsetzung erstellt werden.
Gleichzeitig wird so eine Übersicht für alle Abteilungen aufbereitet, die es ermöglicht, sich in die Projekte einzubringen. Ferner lassen sich so auch Synergien, mögliche Skalierungs- und/oder Einsparpotentiale bei der Umsetzung (in- wie extern) besser abschätzen und umsetzen.
Wie baut man eine solche Übersicht auf? Hierzu gibt es viele Möglichkeiten. Wichtig ist, dass es kein totes Dokument ist. Sprich: Es ist kein Dokument für einen einmaligen Abgleich, sondern ein lebendiges, welches neben den Informationen, wer was, warum und wie macht, eben auch den aktuellen Status und die weiteren Entwicklungen der Projekte darstellt.
In gemeinsamen Meetings (zum Beispiel Monthlys) wird dann über den aktuellen Status berichtet und auch andere Abteilungen mit ihrem Fachwissen integriert. Unternehmen, die das transparent machen, entgehen der Falle von teuren Parallelentwicklungen, wie am Anfang des Artikels aufgezeigt.
Schritt 3: Aufbau von fachübergreifenden Projektteams aus allen benötigten Abteilungen für Digital- und Transformationsprojekte.
Auch wenn wir schon festgestellt haben, dass es viele negative Vorurteile, teils festgefahrene Erwartungshaltungen gegenüber unterschiedlichen Abteilungen gibt, so kann man diese im Alltag gut über divers zusammengesetzte Teams abbauen.
Wer in gemeinsamen Projekten zusammenarbeitet, gewinnt einen besseren Einblick in Ansätze, Gedankengänge, Erwartungen oder Ziele anderer. Über einfache E-Mails und über Sommerfeste wird das nicht gelingen. Dafür muss der eine oder die andere auch die eigene Komfortzone verlassen (Empfehlung Tim Harford: Messy: How to Be Creative and Resilient in a Tidy-Minded World). Aber auch das schafft neue individuelle Lösungen und Herangehensweisen aller Beteiligten. Nicht alle Beteiligten wird man so mitnehmen, man schafft so jedoch zusätzliche Kommunikationskanäle und Inseln über die Abteilungssilos hinaus.
Fachübergreifende Kommunikation ist der Schlüssel
Nimmt man diese drei Schritte vor, begibt man sich auf den Weg, auf dem neue Projekte erfolgreich sein können. Das Wissen der Beteiligten wird so zielgenau eingesetzt. Bei Bedarf kann es dann auch mit Externen (Freelancer, Dienstleister, Agenturen) angereichert werden.
Insbesondere in Digitalisierungsprojekten ist dies wichtig, da immer mehr unterschiedliche Abteilungen miteinander arbeiten sollen und müssen. Die immer größeren Anforderungen und die schnellere Umsetzung von digitalen Lösungen und das oftmals im Unternehmen verteilte Wissen (IT, Marketing, Sales, Legal etc.) sind ohne tiefgreifende Kommunikationskonzepte nicht mehr lösbar.
Gleichzeitig entwickeln immer mehr Unternehmen Projekt-Strukturen in der Gesamtorganisation und bringen so Leute aus unterschiedlichen Abteilungen projektweise zusammen. All das sind aktuelle Entwicklungen, die oftmals durch die Integration oder den Ausbau von Digitalangeboten begründet sind und sich von bisheriger Projektarbeit in Unternehmen unterscheiden.
In der Folge können dann auch Dienstleister gut eingebunden werden, die sonst zwar einem Silo nach bestem Wissen und Gewissen zuarbeiten, dann aber oftmals nicht mit ihrer vollen Erfahrung und ihrem vollen Wissen zum Projekterfolg beitragen können, weil sie nicht alle Infos – aufgrund fehlenden Einbezugs aller Fachabteilungen – bekommen.
Dranbleiben – es lohnt sich!
All dies muss durchgehalten werden – und vor allem auch dann, wenn Rückschläge und Misserfolge auftreten. Und die werden kommen. Aber auch hier bietet eine tiefverzahnte Kommunikation in Unternehmen die Chance, gut aus diesen zu lernen. Das Erlernte kann so außerdem auch an möglichst viele Personen weitergegeben werden.
Ein darauf aufbauendes Projektmanagement-Methodenset, Tools und Wissensmanagement können dann auch auf die Gegebenheiten und Bedürfnisse aller Beteiligten abgestimmt werden. Die Zeit der Insel-Einführung auf alleinigen Wunsch einer oder weniger Abteilungen kann so beendet werden. Das führt in der Regel nämlich nur dazu, dass es wenig Akzeptanz hierfür gibt und es nicht gelebt wird.
Werden alle an der Umsetzung beteiligt, dann schafft man auch für den Unterbau der Projekte – eben die Methoden, Tools und die Wissensvermittlung – die Basis, um sie im Sinne des Produkterfolges zu verwenden.
Am Ende soll ein gutes Projekt, Produkt, Service stehen
Bei allen Digital- und Transformationsprojekten sollte ein erfolgreiches Endprodukt für die jeweilige Zielgruppe und die Unternehmensziele im Mittelpunkt stehen. Aus unserer Erfahrung beginnt dieser Erfolg mit der Kommunikation zwischen allen Betroffenen und dem Einbezug dieser in fachübergreifende, möglichst diverse Projektteams.
Dies zu gewährleisten, ist nicht immer einfach. In Unternehmen, in denen schon einige Projekte gescheitert sind, ist es auf den ersten Blick vielleicht fast unmöglich. Mit diesen einfachen drei Ansätzen und ein wenig Erfahrung im Zusammenbringen von unterschiedlichen Abteilungen kann es aber gelingen und so neue Kräfte freisetzen. Es gilt hier nur zu starten.
Dieser Artikel ist bei Golem.de am 30.08.2022 erschienen.
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