Vertrauen vs. Kontrolle
Neue Arbeitsweisen und das Umdenken in den Reihen der Unternehmens – und Teamführung predigen es uns: Weniger Kontrolle. Mehr Vertrauen.
Vertrauen in die Fähigkeiten und in das Verantwortungsbewusstsein unserer Mitarbeiter. Doch ist das wirklich so? Oder sollten wir nicht lieber am alten Sprichwort festhalten und doch noch einmal kontrollieren, was das Team mit den zur Verfügung gestellten Freiheiten so treibt?
Denn was wohlwissend stets lauter wird, ist der Ruf der Mitarbeiter nach mehr Eigenverantwortung, Gestaltungsspielraum und kollaborativer Führung. Weg vom hierarchischen, konservativ geprägten Rollenverständnis, bei dem der Chef noch jeden Handschlag doppelt und dreifach kontrolliert und sich zum Leid aller ins operative Geschäft mischt.
Zukunftsgerichtete Führung
Führungskräfte, die sich in der Kontrolle ihrer Mitarbeiter oder im Mikromanagement verlieren, können am Markt nicht mehr bestehen und sind ein echtes Hemmnis für das Fortkommen des unternehmerischen Erfolges. Nicht zuletzt ist dies auch abträglich für die Führungskraft selbst, denn mit der steigenden Aufgabenanzahl führt exzessiv betriebenes Mikromanagement schnell zur Überlastung, womit ebenso das Führen von Mitarbeitern zu kurz kommt.
Die heutige Führungskraft sieht ihren Fokus im Ausbau von Perspektiven – und Stärken, sie befähigt den Einzelnen besser in dem zu werden, was er kann, um zuletzt bessere Ergebnisse zu liefern.
Doch kann sich die Führungskraft nun komplett zurückhalten? Und was braucht es überhaupt, um ohne permanente Kontrolle erfolgreich Steuern zu können?
Vertrauen geben heißt, Vertrauen in sich selbst zu haben
Die zwei essentiellen Fragen, die sich bei zukunftsorientierter Führung stellen: Kann ich überhaupt Vertrauen? Und habe ich ausreichend Vertrauen in mich selbst?
Anderen Vertrauen entgegen bringen zu können, heißt in erster Linie Vertrauen in sich selbst und seine eigenen Kompetenzen zu haben, seine eigenen Stärken und Schwächen zu kennen . Bin ich ein Zweifler und hadere oft mit Entscheidungen, welche ich treffe? Mache ich mir mehr Gedanken über Konsequenzen und etwaige Misserfolge oder gehe ich grundsätzlich erst einmal davon aus, dass mein Tun von Erfolg gekrönt sein wird? Bin ich gefestigt in meiner Erwartungshaltung, in meinen Werten und in dem was mich antreibt?
Ohne Vertrauen in sich selbst, Überzeugung und innere Resilienz werde ich dies auch nur bedingt auf andere transportieren können. Ich werde niemanden für meine Ziele und Erwartungen gewinnen können. Kurz: Ich werde niemanden Vertrauen entgegenbringen können, wenn ich mir selbst nicht vertraue.
Erwartungen klar kommunizieren
Die Grundvoraussetzung eines jeden Erfolges ist Kommunikation. Wer die Basis und den Raum für eine klare Kommunikation nicht schaffen kann, wird zwangsläufig auch immer wieder genau an diesem Punkt scheitern. Doch heißt das nicht nur, verständlich verbalisieren zu können, welche Erwartungshaltung hinter einer Aufgabe steckt, sondern gegebenenfalls auch den Weg zur Lösung zu begleiten. Es gilt das Team zu unterstützen mit der gegebenen Verantwortung richtig umzugehen, – denn das ist nicht in jedermann grundsätzlich verankert. Es muss ebenso trainiert und gelernt werden wie die Tatsache mit Freiheiten sorgsam umzugehen.
Rückhalt und Unterstützung geben
Unterstützung zu bieten und regelmäßig Hilfsangebote zu streuen, sollte ein ernstzunehmender Bestandteil von vertrauensbasierter Führungskultur sein. Jeder muss wissen, dass der Vorgesetzte nicht beim kleinsten Sturm einknickt und dass die eigene Arbeit auch in dessem Sinne ist. Denn sollte Gegenwind kommen, muss der Vorgesetzte den Feuerball stellvertretend für seine Mitspieler fangen. Im Zweifel stellt er sich schützend vor sein Team und vertritt die Ergebnisse, ganz gleich wie geartet. Er ist der Schutzwall zum Team. Die Weitergabe von Misserfolgen geht dann direkt ans Team mit einer dezidierten Retrospektive, damit in Folgeprojekten wirklich gelernt werden kann.
Zugleich sollte die Führungskraft dafür sorgen, dass Glanz und Gloria auch an die entsprechenden Stellen weitergegeben wird. Hier gilt es, so verlockend das für den ein oder anderen ist, positives Feedback ins Team zu geben und sich nicht mit fremden Federn zu schmücken. Das ist authentisch, glaubhaft, fair und stärkt im Miteinander das Vertrauen.
Ein wenig Restkontrolle muss bleiben
Heißt das, jedem Mitarbeiter blind und ohne Sicherheitsnetz zu vertrauen? Im Gegenteil. Vielmehr heißt es, dass auch Führungskräfte lernen müssen, die Mitarbeiter mit Bedacht auf deren Stärken – und Schwächen zu delegieren. Es heißt, das richtige Maß an Fördern und Fordern zu finden. Ebenso zu erkennen, wer ist eine verlässliche Stütze im Team und wo die positiv verstärkenden Kräfte sind. Denn zuletzt braucht es trotz aller Autonomie Strukturen und Verantwortlichkeiten, den sich die Führungskraft nicht entziehen kann. Sprich, es muss sich regelmäßig vergewissert werden, dass Erwartungshaltungen im Kleinen wie im Großen erfüllt werden, dass Deadlines gehalten werden, dass Projekte bereits während des Prozesses wirtschaftlich erfolgreich laufen und die Qualität der gelieferten Ergebnisse den Anforderungen entspricht.
Wenngleich man sich vor antiquierten Rollenmodellen hin zu einer stärken-orientierten Führung hinbewegen sollte, braucht es in jeder Organisationsstruktur am Ende des Tages jemanden, der die Verantwortung trägt. Verantwortung ist die Grundlage für Entscheidungen. Und diese müssen getroffen werden. Und zwar jeden Tag. Sowohl innerhalb des Unternehmens als auch Entscheidungen, welche sich entscheidend auf den Unternehmenserfolg niederschlagen.
